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【苏师】小米生态链的爆品方法论

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Time:2018-04-05

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类型:营销

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 【苏师】小米生态链的爆品方法论

一、 创新型企业

什么叫伟大的企业?其实从不同的角度可以分成很多种类。

1. 平台创新型企业

其实大家非常想做的是平台创新型企业。

平台创新型企业的特点是,可以利用好的技术、或者强的资源聚集、或者有效的商业模式,直接跃升到下一个纬度,进而形成一个难以逾越的壁垒,使得竞争对手很难跨越,进而形成相对稳定的垄断格局。这种企业的特点就是寡头化。

从内心而言,我觉得每一个创业者都想做这样的企业,因为这样的企业:

1、对社会的影响力很大;

2、对社会效率的提升很大;

3、在商业竞争上相对比较安全。

这样的企业,一旦达到,甚至可以形成马太效应,就是说资源会进一步向你聚集,竞争对手超越你的难度越来越大。

中国是一个人口大国、需求大国,在整个商业模式转换过程中,我们的平台型企业其实是在全世界受人瞩目的,最典型的就是BAT——一旦形成寡头格局之后,别人很难逾越。

大多数创业者想做这样的企业,但这样的企业有一个关键词叫“平台型”。“平台”的意思是基础设施,基础设施就有几个局限性。

1、一旦成熟以后,就隐化到背景里,作为支撑资源,不见得能创造实际能力。就像电影院线形成一个规模之后,电影就要靠每个导演、每个演员、每个幕后工作者一幕幕去拍,这是实际内容的生产。

2、平台型企业的数量是有限的,每个人都想做平台,但每个领域也许就只有一个平台的机会,因此这种企业的数量终究是非常有限的。

2. 一般产品型企业

中国不缺乏一般产品型企业。

举个例子,我们在竞争过程中往前走,但对手也往前走,我们始终跟对手拉不开差距,大家始终搅在一起。于是就换个思路:我能不能上规模?我能不能上品种?我能不能降成本?

这是什么意思呢?就是在竞争过程中出现了以成本、规模换效益的模式,这类企业在中国是最多的。

为什么会有这么多这样的企业?因为这是在竞争格局中知难而退的一种必然结果。就是说,你知道它很难,于是就会想别的容易的招绕过,然后就会发散、涉入底层竞争,最后大家搅在一起。

但搅在一起之后,最根本的弊端还不是这家企业很难再获得领先地位。

最致命的结果是整个社会的技术推动力、发展推动力变弱了,因为所有的企业都是知难而退。难,我就不做了,我换一个容易的道走。

3. 产品创新型企业

还有一种类型叫产品创新型企业。

这类企业在美国、日本、德国比较多。比如小小一个日本,我随口就可以说出30~50个具有世界影响力的产品创新型企业。

产品创新型企业的特点是在技术上产生跨越,它跟平台创新型企业不一样。

产品创新型企业的领先很难具有垄断性,对手会在一定时间内跟上。这类企业如果想要维持领先地位、提升利润、规模、能力的话,它要不停的再往前走。

这就是创新者的窘境。就是说,你先做,对手再做就会容易,然后对手会用直线的方式跟上、你再走、对手再直线跟上……

所以,做产品创新型企业,难就难在那是一个你必须知难而进的事情 ——明明知道这条路不好走,还要使劲往前走。

走的过程中也许会遇到困局被对手追上、纠缠住,然后企业陷入一个不良的境地;但也有可能像有的公司那样,把自己的领先优势从一年拉升到两年、三年,甚至更长。

比如,我们耳熟能详的苹果公司。到现在为止,我认为它依然跟对手保持3~5年的领先优势。但它的领先优势并不具备垄断性,原因在于硬件产品领域里是很难做出垄断性产品的。

我们的空气净化器的销售量在中国占到37%。而占比再往上走,我们会觉得越来越难,因为消费者在做购买选择的时候,并不具备唯一性、被绑定性。

有的产品也许不够好,但它依然可以用;不像微信,你说我就是有个性、就是不用微信,那我们怎么跟你聊嘞。

所以,创新型企业在本质上是有很大差异的,它不具备绑定性、必须性、刚需性、垄断性的优势。比如苹果公司,即使在美国本土市场,市场占有率也没有超过40%,我们一直在分析在硬件领域,40%的市场覆盖率是不是一个很难突破的瓶颈。

然而,实际上产品创新型企业也具备了向下一个纬度跃升的机会。

举个例子,芯片公司。其实芯片公司也属于做产品的,比如核心元器件公司,在美国和日本都有在这个专业领域里做的非常好的公司,他们甚至可以跟竞争对手拉开20~30年的差距。

原因在于他们起步早、积累厚,又保持竞争性、不断向前迭代,最终把差距逐渐拉大。

所以,产品创新型企业的优势在于:

1、数量可以很多,因为各个不同的产品产业都需要创新;

2、可以提供内容,因为我们的生活需要靠产品、靠内容等来填充;

3、产品创新型企业可以做得很伟大,因为他可以通过不停的迭代,甩开对手,变成全世界有影响力的品牌。

这是我对企业逻辑的分享。

回到我们的现状,比如说经济指数表,例如A股。大家看一下我们缺什么企业?其实我们最缺的就是产品创新型企业。

我觉得中国在全世界电子消费领域得到公认的,可能只有华为一家企业,但这跟我们的大国地位、大国梦想极不相称。

当年日本整个产业复兴、或美国获得世界霸主地位的时候,他们的产品创新型企业是无数的,可以说是百花齐放、百家争鸣。

因为我们在发展过程中,喜欢知难而退、喜欢绕道做选择,所以这样的企业变得很稀缺,整个社会的支撑点跟我们的大国地位严重不相衬。

所以,在企业的形式上我们存在一个巨大的短板。

二、 苹果公司产品创新的方法

接下来跟大家分享一些特殊的经历和感悟。

我2014年加入小米。实际上我对小米的商业模式是充满热爱的,我当时认为小米这种能力、商业模式是绝对领先、甚至是所向披靡没有对手的。

一次偶然的机会,我跟一个苹果公司的高管进行了深入的沟通。

我跟他聊的时候,他很感兴趣,他说:既然你们是中国的苹果,那你给我讲一讲你们到底怎么做的?

我就给他讲:我们能把产品做得又便宜、又好、卖特别多、传播的非常快等等。

我讲完之后,他说,我没有看到你们拥有我们认为企业应该拥有的优势。换个角度说,他不认为我们有核心竞争力,那我就很不高兴了,因为我对我们的企业是非常认同的。

我说,你凭什么这么说,我们在很多领域里生产了很多爆发性的产品、还能做到很快的增长……我们达到营收超过100亿美金的过程在全世界都是极快的,这个难道不是巨大的领先吗?

他说:我就问你,你们做的事别人能不能做,或者别人会不会非常非常难做。

这句话我当时并没有想太多。后来,2015、16年小米是面临困境的:我们2015年的财报是亏损的、2016年(利润)也是很少,整个手机销量迅速下滑。

当然,小米现在已经把供应链、技术研发等等做得很好了,于是它又急速地反弹,具有非常巨大的发展前景。

虽然在那两年,我从来没有对这家企业失去过信心,因为我觉得他的思想底层、方向、方法是很对的。但事后,我会回想起苹果高管说的话:你们做的事别人能不能做,你们做的事别人是不是很难、很难才能做到的。

我后来发现,小米之所以陷入这样的格局,就是因为我们没有做到这一点:

粉丝经济、互联网传播、供应链整合,渠道整合、甚至自建电商的模式……其实很多人也可以做,而且很多人可以在相对短的时间内做到 ——如果不是这样,我们不会陷入到与那么多企业非常惨烈的竞争中,甚至手机利润被拉的非常低。

那个苹果高管说的确实对,于是后来我又找他。他告诉我:苹果公司董事会里,在做产品决策的时候有一个特别重要的原则——如果产品的毛利率不超过一定值(非常高,不方便透露),这个项目一定不会立项。

苹果曾试图做电视,但后来发现这个领域技术水平不足以达到足够的毛利,所以它就放弃了。我想,如果我们有苹果这样的品牌,我们肯定早做了,因为利用品牌附加的能力,其实是能够直接把那个产业带起来的。

但是苹果为什么不做?他说:因为我们有足够的信心,聚焦在很小的方向上,利用我们对全世界最顶尖人才的吸引、利用我们的创新研发体制,跟对手拉开巨大的差距,从而获得大的规模、高的利润。

苹果这家公司非常特别,它不仅规模大、利润还特别高,这个在硬件领域里是非常少有的。

他说:我们的能力,就是要做别人做不到的事,然后就能保持黏性,获得巨大的利润。

这个其实也契合了苹果自身的核心理念,就是“我不同,从根源上就想做与众不同的事”,我做的事你无法轻易做到,所以我就有能力去拥有消费者、获取利润。

所以小米之所以能触底反弹,非常重要的原因就在于在供应链、设计研发,芯片等领域逐渐地积累出自己的东西,拥有了比较厚的底层。

回想起来,我们确实在那个时候忽视了产品创新型企业最基本的核心:产品创新型企业需要在技术和产品上都需要拥有巨大的差异性和推动力。

接下来我们以苹果公司为例,讲一讲产品创新型企业应该怎样做产品。

1. 方法:Step-1、以人性为出发点

首先,产品创新型企业,做产品需要有出发点,出发点应该是人性的需求——这也是苹果做每一件产品的出发点。因为出发点确定之后,产品的发展方向就可以变得聚焦、收敛、唯一。

我说的人性其实有更深层的含义,比如说喜悦、比如连接,比如很多深层次的体验。

举个典型例子, AirPods这款产品,它主要解决了人在使用耳机时的一种自然反应。它创新的核心在于人跟手机的链接方式 ——一旦链接到手机一个设备之后,通过ID就能够链接到所有的苹果设备上。而它在播放音乐的时候,如果你取下一只耳机音乐就会停止,放进去音乐又会自动启动。

大家再想一想:我们身边其他耳机是怎样连接的?你首先需要把耳机拿出来长按,当耳机的灯闪烁之后,再在手机菜单里找到耳机,发现的蓝牙设备,点选连接……而当我要停止音乐时,需要先按耳机的暂定键、或者在手机上停止播放,然后再把耳机取下来……这是一系列多么复杂的动作。从设计角度说,这些是可以简化的。

我相信发现这个需求的不只是苹果,一定还有很多人,但要实现却很难,难在不仅涉及到优质资源的整合,甚至是底层创新技术的开发。

2. 方法:Step-2、以技术创新为支撑

比如这款耳机,它里面集成了全球最好的资源,这些供应商一定要给苹果提供体积最小、性能最可靠、技术最先进的元器件……除此之外,还有一点是其它元器件厂商做不了的,就是能够达到两耳协同效应的连接芯片,即两个耳朵之间的同步性。

当时没有一家蓝牙芯片公司能够提供方案,解决两耳在音乐、通话、使用方式的完全协同性。

所以,苹果直接在底层开发了W1芯片,W1芯片的原理到现在也没有完全揭示开。但我们可以看到苹果从人性需求出发,整合资源,当资源不足以支撑的时候,用最底层的开发去支撑,也要实现这个功能。

所以,我们看到做产品创新的一个巨大支撑,即技术创新,甚至是底层开发。

接下来是我有了这个需求,又有了这个技术,怎么让它变成产品。

3. 方法:Step-3、聚焦在一个方向

苹果是全世界第一个市值接近1万亿美金的公司,但它的工业设计团队只有23个人,这些人聚合在一起接近20年,我从内部了解它很少招新人,也很少有人走,这个团队非常稳定。

为什么这么小的团队能够支撑这么大一家公司的设计底盘,这非常有意思。那是因为,如果你看苹果的产品、底层,他一旦从技术层、需求层确认之后,就会指定一个非常清晰的方向。

意思是说,一个公司最终会实现一个产品。但在实现的过程中,有很多人力,设计师、工程师等,是投在试错上的。

如果公司对这个产品的方向没有绝对判断力,就要试很多方向,资源也就分散了;在试方向的时候,在一个方向上又没有唯一解,那又要再做出若干尝试,资源就又分散了。

所以,我们经常看到一些规模远远小于苹果的公司,却有比它大很多倍的设计研发团队。

这种方向上的聚焦性使得苹果的团队拥有精悍、高效的特点,可以在一个方案、一个方向上做无限趋近的打磨,这个非常关键。

这张图来自苹果公司发布的一个视频叫Apple Design,我为什么截这张图?因为在苹果研发室里就有这样的场景,这些数量惊人的产品不是最终的产品,就是用数控加工、或用其它方式加工出来的首版模型(prototype)。这些模型从局外人的角度来看,会觉得每个都长得差不多。

MacBook最开始做了很多的手板模型,摆了一桌子,它之所以这么做是因为它在向一个方向聚焦,在打磨的过程中不断地趋近最优解,不断地深挖这个细节。

这些模型看上去一样,但在尺寸、厚度、或开合铰链的结构细节上有轻微地差异,这就是做产品你可以看到它是在努力地趋向最优解。但这种方式的前提的你必须要用聚焦的方法做。

因为方向一旦分散,从时间、精力、人力、物力上,就不可能做无限次的趋近了。

4. 方法:Step-4、沿着锚定的方向迭代,不为变而变

产品做出来美轮美奂,卖得很好。接下来又面临一个问题,即“迭代”,因为技术在前进,所以你的产品要往前走。

迭代有很多思路。举个例子,比如宝马、或德国车系,它迭代的时候,这辆车和它20年前的车,我会觉得它们是一家的,因为它的方向比较清楚。

但日系车,韩国车和国产车却比较典型。就是这一代车跟它甚至3年前的车都没有什么关系,感觉不到是一家的东西。

因为,他不确定这个方向是不是对的,所以很难在这个方向上坚守,就不断的转换,在转换的过程中碰到那个产品卖得好,那个方向可能就是对的。

所以,这里面有几个问题。

1、迭代的时候要笃定方向,方向很重要。

2、在工业品、产品里要减法。飞利浦·斯塔克(Philippe Starck)有句话叫“物质越少、人性越多”,我很认同这句话。做减法是硬件产品的一个颠簸不破的思路,一定要尽量往少里做,我会给大家用案例描述一下。

3、底层一定要靠技术革新推动升级,而不是单纯的在表面设计上改动,比如色彩、样式、形状等。不要被太多因素所困扰,不要为变而变,为变而变实际上是非常多企业所采取的传统方式。

这张图大家可以看一下,其实这些产品大家生活中都有,我们是一代一代经历过来的。iMac的变化从2014年到2018年,中间10几年一直是这个状态。如果你是一个追求多样性的人,你会觉得这些设计师也太轻松了、太懒了,没有干什么活。

但如果你了解他的理念,你就会发现它的思路很清晰:它想要的就是一个具有非常强悍运算能力,同时又具有轻灵体积的产品。

所以你看到它就沿着一个非常笃定的思路向前:收薄、收薄、收薄……这里面有非常大的技术进步的因素推动,

比如液晶显示屏背光模组的贴合、厚度的简化,另外,产生高性能运算能力的核心元器件的转化,包括机器从塑胶到铝合金散热性能的提升,产生的结构堆叠的更紧凑性,最终使得这个产品一步一步往前走。

它在走的过程中,还有一个设计师所倡导的理念,就是产品的边缘要尽量薄,产品的边缘越薄,你会觉得这个产品越轻灵,轻灵的同时它的运算又很强劲——这就会让人产生一种心态的反差,从而造成惊喜,这种反差对人的愉悦刺激是很底层的。

所以,你会看到苹果整个进化的思路是非常清晰的。我认为,他的设计团队在一开始就能判断终局,并且不会被周围的东西所干扰,一点一点往前推,推进的背后是技术的支撑,最终达到消费者体验的、喜悦的提升。

5. 案例:苹果专卖店

1)第五大道旗舰店

那么从产品,再说建筑或专卖店,苹果的专卖店是它树立品牌仪式感的方式,因此它的理念就是要制造一个精神的圣堂,用独有的方式展示产品。

美国纽约第五大道上的这家专卖店很有名,它实际上

是个地下室,用了玻璃入口。原来那个入口已经做得很漂亮了,它本身就是一个晶莹剔透的水晶盒。但接下来苹果花了将近700万美金对他进行了改造。

原因在于苹果跟它的核心制造商,其中之一是中国的北玻集团进行合作研发,在夹胶玻璃上面取得了巨大的技术突破。

当然苹果对这家工厂的投资是巨大的,他们是合作研发的,不是说你想怎样就怎样。如果不是苹果推动的话,现在整个外墙的玻璃应该在3-5米之内,苹果直接通过技术创新做到了15米以上。

因此带来的结果是,原来是90快玻璃组成的水晶体,玻璃之间有接缝,会对人视觉的通透性有干扰;连接是用一些金属键完成的,连接件会造成点状物,也会对视觉有干扰。

现在的结果是直接由15块玻璃组成,每一块玻璃之间的连接,没有那些令人讨厌的金属件,全部是对缝直接拼。

通过这个例子,你可以看到苹果的思路和方向是非常清晰的,它并没有因为技术的进步,就换一个形式,它还是要一个非常通透、洁净、纯净的立方体。每当有了巨大的技术支撑后,就向这个方向不断趋近。

我相信假以时日他们一定会把它换成五块玻璃,这就是一个企业精神坚持性的体现。

2)杭州西湖专卖店

这家苹果专卖店,我们从一般角度看已经做得很好了。

但是,我们说,苹果做专卖店的目的是什么?就是要制造一个用来展示产品的场景,因此核心不是建筑和空间本身,而是建筑和空间造成的环境氛围,如果你从这个目的出发,你会发现苹果对自己店有几个大的需求。

1、建筑的结构尽可能少,如立柱、墙体厚度、楼板厚度都尽可能少;

2、前面玻璃尽可能通透,让它有一个物理的隔段,但在视觉上是通透的;

3、产品展示厅的进深足够大、空间足够高,因为这样才有一种仪式感;

4、整个玻璃天顶应该做到越连贯越大、越好。

所以,它从最早开始做专卖店的时候,方向已经很清晰了,然后不断通过技术的进步,一步一步把它往后推。

这家杭州西湖的专卖店,应该算是苹果相对比较新的店。我们看到里面的立柱完全消失了、楼板的厚度在工程结构、精巧设计的情况下尽可能薄,这其实是对建筑工艺的巨大挑战,需要用非常复杂的材料和结构支撑才行;天顶也尽可能贯通,这直接用了更高的15米以上的直通玻璃。

我们可以看出,苹果公司靠技术推动,沿着一个既定的方向努力地向前变。因此你看到每一次变化的时候,都会感受到那种更深层次的技术革新、设计思维的力量。

通过这样的例子,我想告诉大家做爆品是有方法的。

如果全世界有一件硬件产品是爆品,iPhone是绝对的No.1,它现在一年可以卖2.5亿部,从最早一代的几百万台到现在的2.5亿部,我们每个人都可以用同一个手机,但我们从个性上又宣称与众不同。这是很有意思的。

原因在于,你认同他的精神内核,就是以技术革新,沿着笃定的方向不断地前行——因为你认同这种精神,所以你使用的时候会感受到产品带来的荣耀感,这是非常有意思的事情。

6. 方法:Step-5、以满足最终需求为目的,不以目前产品为终局

产品从做出来,到做成爆品,到迭代,接下来还会再往上跨升,就变成升维了。

比如,在设计学里我们经常讲的案例:我让同学设计一个杯子,这些同学拿起笔就开始画,画到最后都是一定会有杯体、开口、深度、手柄等,画的各种各样,但都是杯子。

那我们把这个题目换一下:同学,你给我设计一种喝水的方法。再收上来就完全不一样了,有人就完全跳出了杯子层面,设计了各种各样的装置,脑洞大开,什么样的东西都有。

所以,你会发现,品类会局限创新的发展,但如果你直接提出目的的时候,创新的思维就很发散。

同样的道理,我们用手机的目的是什么?是连接和通讯。那么,如果我们探讨这个目的本身,其实就不见得非要局限在手机这个产品上。

我个人分析,苹果公司已经在多个纬度上逐渐为下一次升级做准备,就像当年的iPhone、iPad这种品类出的时候,大家感觉没有见过这样的东西。

因此,任何一家伟大的企业一定要意识到你现在做的产品,并不是你产品的终局,只是阶段性的结果。实际上我们要做的是让大家连接、分享、能够从视、听获得全方位的体验。

而如果我们最终是要达成这个目的,那可能产品的形态是需要改变的,但首先需要积累到一定程度。

7. 结论:爆品是一种商业模式

苹果作为一家公司,不仅做了好产品,卖的也好,还创新了一个商业模式。我们过去讲爆品,爆品是一个产品,但爆品更是一种新的商业模式。

过去,从来没有人敢这么做。我做了工业事业这么多年,我想都没敢想过。很多企业都说我们不推出10个产品,不足以覆盖大家多层次的需求;我们不推出10个产品,不足以降低企业的风险。

原因是,这10个产品推出去,总会有一两个卖得好的,而如果只推出一个,卖的不好怎么办?挂了、破产了,营收急剧下降了怎么办?

但是这种方式有一个问题,就是整个企业和社会资源是耗散的,因为我做这样一个产品不卖,和做那样一个产品卖的很好,其实都要花很多精力。

因为一个产品变成实体,都要经过设计、研发、模具、生产线组织、物流、配送等一些过程,包括市场推广,这是个系统。

一个系统如何提高效率?聚焦就容易做到效率高,耗散效率就相对偏低。但要强调一点,并不是说耗散一定会效率低,耗散有时候可以带来规模。

所以,爆品这种创新的商业模式,核心就在于它使得企业可以用比较聚焦的资源投入——当然这个资源需要很高的水准——然后通过比较高效率的方式,最终获得比较大的市场占有率,或者比较高的利润。

爆品的核心逻辑不在产品,而在于从本质上提升系统运转效率,这种系统运转效率的提升,会让你跟竞争对手拉开很大的差距。

举个例子,比如智米这家公司只有150人。我们做爆品,整个运营成本、市场费用……全系统成本,包括对生产线的组织,都会得到高效率的系统性提升。空气净化器这个品类非常典型。为什么过去价格高,又不太好,其中有很多原因。

比如说买马达,你跟工厂说今年要5万只马达,但马达是24小时全自动化生产,一年要1000万都不多,你只要5万。工厂就会说,我可以给你,但因为你的量太少了,我智能3倍的价格给你。

用非常小的规模拿到供应链、零部件,再把它做成产品,然后再摊上市场费用、运营费用,你觉得这个产品要卖多少钱。一件500、700块钱的产品,不卖到3000元是赚不到钱的,一定会这样。

但爆品产生什么好处?

比如,马达一年定500万只。那太好了,价格马上降到1/3。因为你能够让工厂自动化运转起来——它反正开着也是开着,设备的损耗就在那。

利润可以做得很低,没有关系,但我愿意它一直24小时运转,全年无休,这是工厂最喜欢的。工厂最怕的就是波动,一波动就是人力、资金等各种资源的堵塞或挤压,非常痛苦。

最后费用算一下,所有东西一除500万、一除300万,都会非常少了。为什么我们敢在做设计的时候不计成本的在研发或者模具中投入,因为它最后会被平摊的非常薄,成本可以忽略不记。

所以,这种创新型商业模会让整个企业获得一个系统性的结构优势,这样能够生产出好产品,还可以做得成本很低,这就是支撑了我们的爆品逻辑。

当然,苹果是另外一个思路,苹果是东西非常好、卖得很贵还是爆品,我觉得这更牛逼、更伟大。

但我觉得在中国目前的市场环境下,像小米生态链的爆品逻辑,其实跟我刚才讲的苹果的爆品逻辑是一脉相承的,就是聚焦资源、看准方向、不断迭代、寻求最优解。

只是最终产品呈现的价格不太一样,我们的定价就是要亲近老百姓,做感动人心的国民产品,思路不太一样。

三、 智米的爆品之路

接下来说何为爆品,在中国,爆品的定义也发生着变化。

我原来跟销售平台的人打过交道,他说我们会做爆品,我说你们做多少?他说我们一年能卖20万只,一年可以卖500万人民币。

我说:对不起,我们平台上对于爆品的概念已经改变了,我们的爆品是,同一个型号的产品年销量超过100万,年销售额不低于10个亿的称为爆品。

通过小米生态链平台的力量,最终形成爆品的商业模式。去年,整个小米生态链有200亿营收,每年的复合增长率是200%,其中80%的营收来自不到10款的产品,这就是典型的爆品逻辑——可以用很少的产品支撑巨大的营收。

所以,爆品是提升商业模式效率的关键因素。

智米公司是如何打造爆品的?智米空气净化器,这款产品大家应该都很熟悉,智米对这款产品的早期定义是:占地空间小、制造的空气循环大、物料堆叠简单、风格简约、尽可能适配所有环境。

1. 沿着笃定的方向打磨细节

我们始终沿着这个思路进行一点一点的打磨,当时整个团队就盯着这一款产品。

举个例子,比如这四张图,这四张图只在孔的大小上有变化,孔的分布结构和个数,孔心的间距都是一样的,如果放大就能看到每个产品孔的数量是5730个。

为了得到最好的效果,我们做了十多个模具,只为打磨这一个细节。

这个细节的原因在于“适混效应”:对于净化器来说,如果孔很大,整个下半部会显得更黑,因为黑和白的混合产生一种脏的灰,人在远处、或迷起眼睛看的时候会非常明显;

如果孔很小,给人的感觉越干净,因为白色占比大,视觉上会觉得颜色浅。但如果孔太小了,性能就不行了,因为整个产品的功能在于进风、出风、过滤。所以进风性一定要有保证。

所以,这里面需要一个平衡点,这个平衡点不是拍脑袋就可以的,一定要落实到模具上。

首先,需要计算机模拟,数控加工做出实物,5730个孔一定要一个一个铣出来;然后,拿到实验室里测性能,测完性能之后找到最佳的平衡点。

我们觉得,如果想做一件爆品,而且已经聚焦、投入、研制了既定的方向,就应该有能力或者有信心把它打磨到最好,所以我们努力的在寻找那个最佳的平衡点。

在我们的研发空间里,像这样的模具非常多,很多人不能理解,说你们为什么要这么做东西?

我说,我们干这一件单品,一年可以卖2000万,我们再多干10次、20次、30次也是值得的。因为这能体现出我们产品设计的理念,也能体现出我们的精神态度。

2. 基于技术发展迭代产品

目前这个产品本身已经很好了,在市场上销售量非常大,但还是有发展的空间。

这是我们2017年推出的迭代产品,乍一看没变化,除了前面多了一个数字,很多人说像小黄人,因为有一个大眼睛,我解释一下做这个变化的原因。

首先为什么要做数字?因为老百姓对净化器的需求已经从一个单纯的净化空气,变成了关注自身健康和生存环境的需求,老百姓希望通过看到数字的变化从而知道周围环境的变化。

但是为什么过去不显示数字,因为过去这个产品里用的是红外颗粒物传感器,红外颗粒物传感器的特点就是数值不够精确,在定性上很好,但是在定量上不够精确。

我们在第一代产品时就考虑过把这个传感器放在我们的产品上,但一个传感器100多块,会使产品的价格向上走一大步,所以当时忍痛没用。后来我们发现既然市场上都这么贵,我们就联合了有优势的企业一起研发。

我们首先减薄传感器的厚度,优化里面的结构,尽可能把里面制成件的寿命延长,成本降低,终于形成了原有价格大概三分之一的状态,最终可以给产品装上质量非常可靠、稳定的激光颗粒物传感器,放在年产量几百万的产品上,产品的售价却没有明显的提升,这里面隐含了很多技术的投入。

接下来需要考虑,数字应该怎么在屏幕上呈现?我们深入的考虑了用户需求,采用了OLED全贴合屏幕, 全贴合技术是在玻璃和OLED屏幕之间,用特殊的工艺,把里面的空气完全排出来,形成完全通透的视觉感受;

同时OLED屏能够形成无边界的纯黑色,给人的视觉就像在看纸;在极暗的光线下,光污染值也很低,晚上关灯之后,由于光线传感器的联动,它会自动调节亮度,你能清晰的看见它,但对你的睡眠不会产生任何影响。

第三点,孔的大小和排列没有发生变化,但四面多了四条孔,在不影响美感的情况下增加了通风量,有助于产品性能的提升。

为什么以前不做?因为整个模具取出的过程中,会增加4个动作行位,加大模具生产的复杂度,降低生产效率,加长注塑时间。

然后我们跟工厂联合生产,思考如何增加生产效率,又不增加成本,经过努力也实现了目标。所以通风量更大,但是美感也没有受到损失。

顶部的出风效率比以前做的更好,消除了很多产生噪音的尖角和小的局部。

还有一些是隐含在内部的,比如现在每一个滤芯都带着自动、主动的射频识别RFID感应,这样每一个滤芯都有单独的ID,每一个滤芯都可以计算出精准的寿命,每一个滤芯都可以跟机器做成严格的匹配。

用户在使用耗材时的体验会变的更好,用户能够更精准的获取耗材的使用情况。

看上去是一个不经意的改变、一个微小的调整,但这里面最少隐含着4项需要做技术投入的革新,比如说全贴合OLED屏幕、RFID、激光颗粒传感器和更先进的模具工艺。

所以,看上去产品只有一个微小的进步,但是我们的方向很笃定,通过一个巨大的技术支撑,就能让它渐趋完美,向着我们既定的方向再往前跨一步。但是这个产品完美了吗?我们预想的产品一定再往前走,但是需要技术、成本和整个系统的进一步平衡。

我们做产品的思路叫:更简洁,因为世界太复杂了,少一定会带来用户体验更优化;更精致,用户对于产品,已经不单纯是使用,甚至要求它有艺术品的感观和触摸感;产品的效能更强大;更人性;

我们希望产品最终能沿着一个既定思路,更简洁、更精致、更强大和更人性,逐渐的迭代下去。沿着这样的思路,我们做了一系列的产品,我们远不是一家单纯做空气净化器的公司。

3. 以对得起良心的态度做产品

智米生产的空调获得了日本G-MARK的金奖,60年来中国大陆从来没有企业获得过G-MARK金奖,这个奖绝大多数是给日本企业的,是整个行业里面目前水准最高,受商业影响最低的一个设计奖项,绝对是非常好的奖项。

在日本这样一个家电王国,智米用一台空调获得了中国大陆企业60年来从来没拿过的奖。所以,我觉得这件事儿非常荣耀,原因在于这个空调它不是一个单纯的设计创新,它是一个系统创新。

通过这张图来说一下,右边是我们的产品,左边是国内一线品牌的产品,我就不提是哪个品牌了。这是空调室内机的电控盒,当你把空调打开,把这一侧的电控盒拆下来,才会看到这部分。

通过这样的细节,说明了智米做产品的态度。虽然我们这么做跟传统做法,在成本上并没有太大的差异,但是,需要在设计、研发的时候,更用心的去做它,才可以把它打造成内外一致、表里兼修的好东西。

而我们并不是希望用户真正的去拆机看到这个细节,我们认为这是一个做产品的人的本分,如果你想打造一个优秀的企业、伟大的企业、产品创新型企业,连这一点都做不到话,我觉得实在是说不过去。所以我们做产品愿意把产品的内部和外部都做的非常好,做的对得起良心。

四、 设计者

1. 站在人文和科技的交叉点

其实今天善友教授是让我来讲设计美学的,但我却没有讲。

因为在我上学的时候,老师对我们说的第一句话就是“设计美学只可意会、不可言传”。我一听就傻了,我说我考了大学,我到这儿来学,你告诉我不能教,这让我怎么学啊?

后来就挺有意思的,我们是理工科出身的设计专业,我们隔壁是学计算机和机械工程的同学。我觉得他们特别苦,每天又写代码,又画图,天天特别辛苦。

我们这个专业就轻松很多,不用经常早起,老师对上课的要求也不严格,时间比较自由、比较弹性。我们有基础绘画课,有时候背个画板,跑郊外去晃几天,别人都会觉得很自由。

过了很多年之后,我发现了那时候的经历对我产生的影响。

首先是美学感觉,或者是视觉和感知力,跟他们在维度上产生很大的差别。比如,在一个产品上,他们看不见的东西我能看见,他们注意不到的东西我能找出来,这种感觉可以称之为叫超级视觉或者超级感知。

后来我发现,设计能力是浸染和酿造的过程,是在时间里慢慢提升出来的东西,人在这个过程中逐渐就变的不一样了。

所以我又往回想,我发现在我们的课程中既有高等数学,线性代数、普通物理,机械工程,也有西方美术史、中国美术史、中国建筑史,包括美学的设计史或者说设计哲学。

这明显是偏人文的课,却放在了我们理工科的课程里面,就使得我们这些人有了一个特点叫学科交叉性。

这种高度的学科交叉性使得我们变成了一波很有特点的人,我们懂科学,理性思维和逻辑思维可以为我提供更深层次的帮助,但同时我又学了很多的哲学、史论和美学,所以我变成了一个既看科学,又看艺术的一个人。

2. 时代进步带给设计者/产品人的机会

为什么这个时代给了我们这样的人一些机会,因为这个时代的用户体验和社会驱动力量,从单纯的技术革新推动变成了消费驱动和体验驱动。

我们懂科学、懂艺术,更懂人性,其实就是更懂人,因为人有两面性,既有感性的一面,也有理性的一面,既有科学的一面,也有艺术的一面。如果只在知识结构的一面,那另一面就是另外一个维度,你完全无法感知。

所以,我觉得,创业者或者每个人在打造自己能力的时候,应该多上上像混沌这样的课堂。

因为我觉得混沌课堂的特点就是综合性,我听过太多涵盖艺术、科学、美学方面的课程。我觉得面对目前的创业时代,大家需要沉浸在里面,得到可以提升自己能力的关键点。

产品人在这个时候有很大的发挥空间,如果放在实业里,可以变成设计家、设计师;如果放在软件和互联网里面,可以变成用户体验师或者是做产品定义的人;如果放在新零售里,我认为他们是非常优秀的买手和场景体验的构建者。

现在新零售是非常热的,很多拥有地产和零售端资源的人,都认为可以做新零售。但是我认为,做好新零售里有一个很关键的点,就是有没有一帮专业的产品人。

对于新零售来说,用户走进一个店,购买、走出。能够吸引用户再进店的原因非常简单,产品够好,满足购买需求;环境体验够舒适,整个过程够舒适,体验好,就这两点,就会产生巨大的复购率。

所以,核心就在于要有对产品和用户体验有充分了解的人。有太多的企业利用资金、资产的分支、利用自己的零售网络来做新零售,但是我一走进他的店,我觉得他很难做成,因为这家店我不可能再来第二次。所以,设计的力量如果渗透到新零售里面,也能变成巨大的力量。

3. 设计者成为企业家,要在细节和全局之间平衡

有人曾经说过一句话,叫设计师具备企业家的天然优势——这话其实是我说的,我是设计师,我做了企业家以后当然就要为设计师打call了。但是,这么说的原因就在于,我刚才说过,设计师对于用户的关注、体验的关注,人文科学的知识交叉性,使得他们在思维上具有一定优势的。

但是话又说回来,设计师是不是就一定能成为企业家?我认为大概率可以,但也很难,原因在于设计师和企业家身份的转换。比如说我过去做产品的时候,我更多是用一个设计者的角色参与进去的。但是后来做成企业家。

我发现,设计变成了企业众多环节中的一环,我们看到的是一个成功的产品,但成功的因素不仅仅是设计,或者不是决定性的。因为产品的成功跟整个供应链支撑、成本、市场、甚至切入这个领域的机会、时间点,都有很重要的关联性。所以,设计依然是中间的一环。

设计师要追求产品的极致、要苛求里面的细节、要把用户体验最大限度的优化。企业家一定要学会退出来一步看整个的格局,因为企业家是为整个企业负责的。

所以,如果设计师能够跳出来看全局,就有非常大的概率成为优秀的企业家。但是设计师追求极致、苛求细节的这种精神,本身跟企业家的全局观又有着某种天然潜在的矛盾。

所以,我经常会看到有的人说:我学了苹果,我对某个东西打造的极其极致。但是撤出来一步想,小米空气净化器能够成功,或者智米这家企业能够成长为独角兽的关键原因在于时间点。

我们3月份建团队,到12月份出产品,用了9个月做出第一款产品,在打造产品的资源和时间都非常有限的情况下,我认为这个产品是不能做到完美的。

但是从企业的角度来说,一定要在那个雾霾季来临之前那个时间点把产品放出去,这个是第一要务,这个甚至超越了产品本身。

虽然我追求产品极致,但是在整个商业格局和企业节奏前提下追求产品极致,而很多乔布斯的粉,有很多打造极致产品的粉,如果不能把这个前提想在前面,会非常容易走进误区。

所以,在这里面我们看到,设计师的天职是追求极致,但是企业家的天职是全局看问题。这个矛盾性一定要微妙的处理好,这是我个人的一点点感悟。

4. 管理者的设计思维

管理者的设计思维也有提升的方法。对于一个有判断力的管理者来说,所谓的超级视觉和超级感知会变成核心优势,因为有的企业家就是能够打造出跟别人不同的产品。

但如果你没有这个能力,我希望大家能够相信设计的力量,因为优秀的设计人才可以站在了艺术和科学的交差点,你要充分的相信设计师,给他创造平台和空间,然后在企业全局节奏许可的情况下,尽可能的给他资源、时间和空间。因为设计在这个时代,确实已经为我们证明了他的力量。

另外,设计团队的大小和人员的多少、年龄段,应该怎么组队?我的原则是,设计团队不在大小,不在多少,设计团队的水平是由团队里面水平最高的那个设计师决定的,100个80分的设计师,其实也很难干过一个100分的设计师,因为设计是感悟层面的东西,能够达到那个层面的时候,就形成了层面的区分,不是80分比100分差20分,而是80分就是0,100分就是1。

所以,设计思路和设计产品有一个关键点,就是找到设计的思路和方案的时候,灵感突破的时候,就是对极致追求冲破的那一瞬间。

在设计里面,如果真的想做爆品,是不存在这种梯度分布的,一定是由那个最顶层的人确定的。

所以,对于企业来说就是应该由最高水平的设计师来决定,由企业家给他创造平台和空间,或者企业家自身具备超级视觉和超级感知能力。

所以一个企业的产品往往带有企业领导者的个性,人精神的物化,在这个层面有非常明显的体现。

设计能不能成为核心竞争力?过去很多人说,设计是中国未来竞争的核心竞争力。我认为在竞争的时候,设计可以成为优势,如果你在这方面非常擅长的话。但是设计必须要和技术创新融合,才有可能成为核心竞争力。

苹果公司真正呈现的产品是靠23个设计师团队所打造的产品外在,但里面的技术支撑和整个技术进步所产生的迭代路径,是苹果公司把设计和技术完美的融合在了一起。

所以,设计可以成为竞争力,但一定要跟技术创新融合,才能够成为核心竞争力。

核心竞争力概念就是企业可以依靠它做大、做强,做到别人做不到的事情。

最后再回到一点,你们所谓的这些理念,到底能不能落地?能不能实现?你们是不是痴人说梦?因为那么大的国家、那么多的产业。

大家猜这张图是什么?这个是索尼株式会社1945年推向市场的第一款产品,电饭煲。我们可以想象一下这样一个企业,在1945年战后一片废墟的起点上,用这样的产品起步,成就了技术创新型、产品创新型的伟大索尼品牌。

我们现在拥有最好的环境、最大的工程技术人才库、全球最高的互联网效率、全球最先进的制造产业体系……在这样的基础上,日本人能做到我们凭什么做不到。

我认为,只要我们能够把有这样追求的人聚集在一起,按照一个既定的方向持续的知难而进,我们的目标完全可以达成。

我经常很晚下班的时候,我们的办公室里10点钟甚至12点钟研发部门还是灯火通明,我就很有感触,我觉得在这样优秀的环境、这样伟大的时代,能聚集到这么一帮有共同的追求的人,一起打造产品,是一件多少快乐的事情。而中国整个产业的繁荣,是靠一个小米、一个华为能够支撑起来的吗?

所以,我认为小米生态链的平台,包和它产生爆品的产品创新理论,如果能够渗透到一些企业的精神和行为中,我们就能够在中国打造出几十个、上百个真正的产品创新型企业,从而支撑中国的大国复兴梦想。

我觉得那个时候的荣誉不仅属于每个企业家、每个设计者,更属于所有的中国人。

五、 同问

Q1:您课程中提到,做产品方面的创新是非常艰苦的,是我国企业家和创业者不愿触碰的事情,而就我所知,目前我国在版权保护这方面是有所欠缺的,您是怎么看待这件事儿的?

作为小米生态链企业,小米是否在这方面对您有所帮助?而我们这些小的创业者该如何面对这样的问题呢?

苏峻:这个问题提的特别现实。小米生态链构成了一个承载、一个平台,让以前想做产品又做不了产品的人可以去做了,原因在于它确实提供了很多资源上的支持。

我举个例子,山寨在中国是一个没有解的问题,不要想解这个问题,因为国际化大企业都解不了。我认为环境会逐渐变好,现在这个状态,是国家的产业政策上的总体协调,我们要从更高的维度看这个问题。

其实小米生态链提供了良好环境,特别是在空气净化器这个领域,他提供了相对的商业闭环,这个商业闭环里面有一个特点,就是山寨做不进来,原因在于我的产品是正品,利用规模优势、资源优势、资金优势,把这个产品做到对手攻不进来。

我现在还没有见过小米空气净化器被山寨的,原因可能是前期投入太大,就觉得这个钱好像不能赚回来。小米空气净化器这个滤芯有没有山寨的?

有,但是购买量很小,70%、80%的用户依然是购买正品滤芯,因为购买途径非常便利,利润又非常薄,用户觉得没必要为了便宜10块、20块去买个盗版滤芯。所以,我觉得在中国,我们跟山寨进行对战的核心元素就是,你如何能够做到让山寨也干不过你。

小米手机包括后来的荣耀,实际上就是把原来的山寨手机干死了,可以做到质量又好又便宜,这个是基于中国巨大的商业规模、人口基数形成的一种独特商业模式。美国人、日本人他们都理解不了,但是我觉得在中国就能实现。

所以,我觉得可能阻挡山寨要有一个平台的支撑,或者就有一个系统性的闭环,这个是一个比较好的办法。但如果靠法院打官司打倒山寨,我认为很辛苦,还不见得有实际的效果。

Q2:爆品和结构式优势的逻辑关系式什么样的,听起来是鸡生蛋、蛋生鸡的关系?

苏峻:这个问题提的很好,这肯定是得了善友的老师的真传,从哲学角度考虑。

其实爆品战略的核心概念,比如说苹果公司做爆品,它有一个非常典型的节点,叫“置于死地而后生”,其实它本来快完了,苹果在乔布斯来之前已经下滑到一定程度了,而且还是一家上市公司。

那时候这家公司快完了,所以厚积薄发、置于死地而后生的这种心态,使得苹果能用这样的方式做事情。

换一个角度看,创业者在中国也有优势,现在创业很多人用的是风险投资,投资人可以给你更多的资源,现在的创业已经比过去创业的起点高的多。

如果一个人要靠自我滚动做创业的话,会非常困难,现在创业之所以如此繁盛,核心在于有股权架构和风险投资,就是当你有资本支撑的时候,可以不那么焦躁地做事,可以用更好的心态、或更专注的聚焦在产品上,这是我们这个环境里所拥有的优势。

我觉得鸡生蛋、蛋生鸡的关系无疑是存在的,但核心是无论你从哪个方向开始,一定要考虑从这开始现实的可能性。如果这件事明明不可能,单纯靠精神上立住了,就要去做,我觉得这个不是企业家,而是冒失鬼。

现实已经给我们创造了比以前更好的环境,尽管还有很多客观原因的限制,但当我们获得这样的环境的时候,我觉得,应该去做好产品

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